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这样的人,才配做团队老大!(2018深度好文)

发布时间:2019-10-31 19:19编辑:分分11选5浏览(133)

    斯坦福大学商学院曾经向其顾问委员会成员咨询:MBA学生最需要学习的技能是什么? 他们得到最多的答案是:自知之明——对自己的能力、缺点,以及他人对自己行为的看法有一个准确的了解和认识。

    下图是樊辉老师为企业定制的领导力模型:

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    答案是:不一定。我们这个对360度考核评分的研究说明:即使你对自己技能和能力的评估与他人对你的评估高度契合,也不意味着你的领导力评分就会高。

    密歇根大学商学院教授戴维·尤里奇及著名的领导力研究专家杰克·曾格、诺曼·斯莫尔伍德通过《结果导向的领导力》向传统领导力理念发起了强烈的挑战,他们认为领导力的有效性=领导力特质*领导结果。他们认为领导特质被过度讨论的情况下,领导结果被重视不足,从而使得所谓的领导力模型、领导选拔方式偏重于未来,而完全按照这套模型选拔出来的领导者在市场技术快速变化,产品周期越来越短,知识信息爆炸式增长的环境下也许是无效的。

    时机法则

    译言网网友 Jmyia|译 刘筱薇|校

    本框架最右边的差距(业绩差距和机会差距)体现的就是领导者亲自领导下的战略管理(包括战略规划和战略执行)的市场结果,框架最上面的领导力就是大家平时所理解的领导力特质,如:以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。最下面的价值观是领导力发展的基石,它要求领导者确立团队共同的价值观,同时在其中体现出领导者自己的价值观声音,例如华为的核心价值观是“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”,而樊辉老师自己的领导力价值观则是“人尽其才、各取所需、能者多劳、多劳多得”。框架左半部分的“战略”则是要求领导者具备敏锐的市场洞察力,捕捉市场机会,并确立有前瞻性的愿景和目标,带领团队在主业务和主航道上进行从关注成本到关注成长的多种形式的创新,最后为组织设计出推动其业务发展的商业模式。框架右边的”执行“则从关键任务、氛围文化、正式组织和人才四个维度为领导者制定战略执行举措提供了方向性指导,是领导者的领导力在执行层面的最直接体现。它提示领导者要学会抓关键任务和主要矛盾,并把它转化为KPI通过绩效管理调动团队的积极性;它要求领导者营造良好的组织氛围和工作环境,因为氛围的好坏,70%决定于领导者的管理风格,而组织氛围对团队绩效结果有30%的影响力;它也提示领导者要主动承担起组织和流程变革的责任,以推动组织和流程更好地匹配战略需要,而事实上组织和流程变革的最大阻力就来自于高层管理者;它也要求现任的领导者要注重下一代领导者的培养和选拔,做好接班人计划。

    直觉法则

    责任编辑:

    领导者要以当下的成就而非未来目标来评价,可能会有人提出异议,担心如果注重短期的结果,会让领导者及其行为都变得短视。领导者因为受到来自股东、投资者的压力,只重视短期财务绩效,结果弱化了战略规划并错失宝贵的市场机会,这样的案例确实俯拾皆是。而尤里奇们又指出,领导结果的评价要具有平衡性,即在员工、组织、顾客、投资者四个方面实现平衡(类似于绩效管理的平衡计分卡),如果仅仅注重其中某一个方面,比如为取悦投资者而实施有利于取得短期财务绩效的行为,将只能获得很低的结果评分。

    舍得法则

    Jack Zenger是领导力发展公司Zenger/Folkman的CEO 。

    《结果导向的领导力》提出领导者要从员工、组织、顾客、投资者四个方面实现预期的结果,樊辉老师认为这一出发点容易让领导者理解为运用平衡计分卡实施绩效管理,就可以形成以结果为导向的领导力,樊辉老师还认为即使这四个方面达到了较好的平衡性,也不能保证未来中长期的结果,因此只要求领导者从员工、组织、顾客、投资者四个方面关注结果是不够的,还是应当提升预期结果的高度,那就是要到战略层面来提出对领导力的预期结果,否则会导致领导者对未来的关注程度大幅度地降低,这是不可取的。事实上通过领导力的调研得到的结论也证实“具有前瞻性”依然排在众多领导力特质的前面。

    其不足之处是缺乏开拓与创新意识,

    当那些低估自己的领导者收到评价结果,并最终发现同事对他们的认同超出自我评价时,这会使其很有成就感,那是一种非常积极正面、令人欣慰的感觉。

    本框架预示着如果领导者在左边的“战略“部分没有做好,则中长期领导结果不会好;如果右边的”执行“部分没有做好,则短期领导结果不会好。它把最上面的领导力特质和下面的领导结果完美地结合在一起,不愧为领导力发展的最佳实践工具和方法,给当前以”心灵鸡汤“式的纯领导力特质为主的领导力研究和培训市场吹进了一缕清新的空气。樊辉老师也有意以《结果导向的领导力》为理论基础,以BLM为领导力开发工具,结合华为干部选拔和培养的优秀实践,开发一门《运用BLM重塑结果导向的领导力》课程,为国内领导力的理论研究和实践发展提供绵薄之力。

    领导者树立好榜样后,下属会跟着模仿他们的行为从而取得成功。如果领导者只是说教,那就是没有真正实践;只有当他们亲自开始做的时候,才能算是传授。

    但是自知之明是否总是一件好事呢?而且,究竟有多少管理者真正拥有自知之明呢?我们决定对这个问题进行调查。我们深入研究了来自几百家公司的6.9万个管理者的360度反馈得分数据,这些数据反映了这些管理者在75万受调查者眼中的形象。我们发现,领导者的自我评价与别人对他们的评价往往不一致。

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    做到以下这12点,无论你是高层,还是中层与基层管理者,都可以拥有第五级领导力:

    理论上说,高估或者低估自己都是一种自知之明的盲点。但是上述数据显示,它们带来的结果却截然不同。为了进一步阐明对这些盲点的意外发现,我们又找出16个方面的特定领导力,并将管理者在这些方面的自我评价与他人的评价做了比较。如果你在某一个领导力方面的自我评价高于他人对你的评价,那么我们把这称为你的一个高估盲点。所以,如果你在这16个方面里,有8个方面自我评价高于他人对你的评价,而在另外8个方面,你的老板、同事和下属给了比你对自己更高的评价,那么你的高估盲点总数就是8个。我们发现,高估盲点越多,领导效率越低下,而对那些很少有或几乎没有高估盲点的人来说,他们的领导效率至少要高出一倍。

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    衡量一个人的领导力,全看他的影响力,如果没有影响力,就绝对无法领导别人。

    我们还发现那些低估自己的领导者手下,会有更多热心而敬业的员工。反过来,为什么高人一等的心态对领导效率及员工士气会有损害呢?是因为这样的领导者会传递一种傲慢和自满的态度吗?还是因为这种心态会消减领导者追求自身发展的动力?我们怀疑这是由多方面微妙的原因相互交织在一起而造成的。

    邮箱:fanpeini@126.com

    乐于并敢于打破常规,不走寻常路,从创新中创造机会、创造奇迹。

    原标题:人贵有自知之明,如果是领导,那就更难得了

    联系电话:18665802507(樊辉)

    接纳法则

    《哈佛商业评论·领导力》

    以领导力特质(领导角色认知、领导者的知识、技能和个人素质)为核心的传统领导力理论高估甚至神化了企业家及中高层经理们对于企业成功的作用,使得已经或即将成为企业中高层管理者的经理们过于关注自身领导力特质的提升,却因此而忽略了领导力提升的最终目的:市场结果

    对领导者来说,舍就是得。牺牲是领导力的精髓。真正的领导力本质,乃是牺牲。一个人必须放下许多东西,才能获得潜在的机会,领导者一定的牺牲,而这种牺牲是一种持续的过程,并非一次付出而已。

    我们得出上述结论的原因是:首先,我们收集了所有答卷者(包括老板、同事和下属,但本人除外)给出的评分,用其平均分作为标准值。接下来,我们比较了各项评分和标准值之间的差距。我们发现:最大的评分差距来自自我评分与标准值之间的比较。

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    你在哪一层?

    低估自己会有什么坏处吗?我们的数据无法回答这个问题,但是我们认为答案是“有时候有可能”。有些这样的领导者会花很多精力向别人证明自己。另外,低估自己也可能会使得一些人不那么勇于承担更大的责任和更有挑战性的工作。

    也正是因为传统领导力理论过于关注领导者个人魅力、对下属的感召力等心智方面的培养,把他们“明星化”“偶像化”,导致其从企业战略规划到战略执行各个环节中需要付出足够努力,克服重重困难的关键任务的落地因为“看上去不是偶像所为”而束之高阁。

    独立思考、有主见。

    那么,如果管理者无法准确地评价自己,我们理所当然要问下一个问题:“管理者通常倾向于高估自己还是低估自己?”原则上,高估和低估都可以定义为缺乏自知之明。然而,更重要的问题是:纠正这种偏差会使人成为更好的领导者吗?

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    业务能力比较弱。

    这个发现表明,我们必须把重心从传授简单的自知之明转向帮助领导者认识到每个人身上都各有优缺点。不要把自己看成像《欢乐满人间》中的仙女玛丽·波平斯一样——“基本全身上下都完美无缺”,相反,带一点谦逊的气质总是更胜一筹的做法。(不知道为什么玛丽·波平斯不理智地要求完美,却仍然赢得人们的热爱……或许这是因为她并不生活在我们这个真实的世界里吧。)

    BLM(Business Leadership Model)模型较好地平衡了领导力特质与领导结果,短期结果与未来期望,以及员工、组织、顾客、投资者四个方面的绩效。BLM天然就是以结果为导向的或以差距来驱动整个模型的,它要求的结果既有短期的业绩结果(右边的战略执行),也有关注未来的机会结果(左边的战略规划),所以才会出现两种差距:业绩差距和机会差距。BLM模型认为领导力就是在制定战略规划和推动战略执行等实施战略管理的过程中培养起来的,它为领导力的培养提供了很好的结构化的工具,同时,领导力又为战略制定和战略执行提供强有力的支持,BLM为那些不知道如何提升领导特质并取得领导结果的经理们提供了思考框架和方法指导。

    如果改变团队的方向,领导者必须营造前进的气氛,只有领导者才能激发动势,惟有那些能引发他人动力的领导者才能创造出动势。

    总之,一个人对自己高估得越厉害,他带有某种致命缺点的可能性就越大,拥有强项的可能性就越小。正面的自知之明意味着适度的谦虚。你可以在某些方面很强,但是你不可能样样都行;不管你已经有多好,你都还可以做得更好。

    舍我其谁的英雄主义与改变世界的理想主义,构成他们的自我价值观与哲学信仰。

    编辑|周强qiangzhou@hbrchina.org返回搜狐,查看更多

    惟有你愿意把功劳给别人时,才会成为真正伟大的事业,领导必须愿意全力扶助跟随者,甚至愿意栽培他们来取代自己,助人提升能力会使你受到尊敬。

    我们计算了调研样本中,管理者的自我评分和收到他人评分的差距。并根据这些分数差的分布情况,将之分为十组,然后找出这十组分数差对应的领导效率得分。结果表明,低估自己的程度越高,领导效率得分就越高。也就是说,最有效的领导者并非那些自知之明程度最高的人。事实上,越是低估自己的人反而越会被认为是一个好领导。我们的假设是:这是他们谦逊待人、严于律己、不断进取的综合结果。

    领导力第四层

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    镜像法则

    Jack Zenger|文

    但他们存在以下问题:

    近二十年来发表的关于情商的多项研究表明:自知之明具有极其重要的作用。例如,学术研究人员发现,如果人们对自己的看法与他人对自己的看法相符,他们会感到更幸福,而且人缘更好。光辉国际公司(Korn-Ferry)甚至曾发表了一项研究,表明一个公司的财务业绩与公司管理层的自知之明有明显正相关关系。

    善于团结者

    但在公司创业阶段,优先起用实干者做管理者,比使用善于团结者更有利于留住业务骨干,推动业务发展。

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    缺乏敢想敢干精神。

    你是什么样的人就吸引什么样的人,你只能吸引和你相似的人。你和跟随你的人共同之处;积极的态度乐观,年龄层,背景,价值观,领导能力。越是好的领导者,就越能吸引好的领导者。

    领导者要能为团队找出制胜之路。领导者都具有一个特质,那就是他们无法接受失败,为了成功他们费心筹划,然后动员一切力量实现它,领导者明白没有退而求其次的计划,不成功决不放弃,信念支持他们继续奋斗下去,坚持不懈,直到成功。

    不善于团结人。

    领导力第三层

    居功自傲,常高估自己的贡献与重要性。

    精益求精。

    包容,能够团结最大多数的人,包括那些不同意见者。

    导航法则

    人们自然会跟随比自己强的领导者,值得信赖的坚强的领导者。麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力,也使他有能力去领导其他具备有领导潜能的人。

    在集体自我意识上放大。树立非个人化的远大公司目标或部门目标。善于用共同利益愿景激励人。

    信任是领导力的根基。先有信任,再有支持。

    本文由美装一下美业装修设计发表

    这种管理者,有较强的集体主义与大局意识,愿意奉献,善于团结与协作。

    把握时机和善用策略同样重要。时机决定一切:在错误时机采取错误行动,结果是灾难;在错误的时机采取正确行动,结果是抵制;在正确时机采取错误行动,结果是错误;正确时机正确行动,结果是成功。

    对下属的错误言行斗争性不强,常常作老好人。

    流行全球的领导力21法则

    一位领导者的长久价值由其继承者决定,重视由内部培植领导人才,顺利传承是领导者成就的最高点。当他培养了一群领导者来完成他的志愿时,他的一生就变的有意义了。

    领导力第一层

    增值法则

    信任法则

    不善于指挥与培养下属,常常包办替代应该分配给下属的工作。

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    盖子法则

    他们的缺点是在团结人方面、在对待名利方面还存在着问题。

    领导力第二层

    这种管理者,实干能力强,善于团结人并善于整合资源,高效率的完成常规任务。

    这种管理者,最大的特征是将个人谦逊、实干、善于团结的品质和敢想敢干、敢为天下先的精神相结合,他们往往能够使部门或公司不断创造优秀绩效。

    领导者用直觉评估一切。好领导者必须培养自知的能力,认识自己的长处,技能、弱点,及心理状态。

    领导力分五层!

    实干者

    自大的谦逊者

    一个领导者的潜力由他的核心圈决定。鉴别,培养,吸收对一个领导者很重要。你应该把五种人带进核心圈:1、有潜力者,2、积极乐观者,3、助你成功者,4、能增产者,5、能验证价值者。

    有逆境中的自信与心态控制力。能坚持,不放弃 ,不妥协。

    在组织内提拔这种人作管理者,往往因为其业务能力与个人业绩比较突出。但提拔他们可能存在双重风险,既失去一个优秀的业务专家,又不能获得一个合格的管理者。

    授权法则

    信任是领导力的根基。没有经验的领导者往往在了解他们将要领导的人之前就急于开始工作,而成熟的领导者会去倾听、了解,然后再开展工作。

    任何组织和个人的兴衰成败,皆系于领导力。可能有些人不相信这句话,但它是千真万确的。在生活中越努力,你就越能发现领导力的作用。任何与他人交往的事业的成败都取决于你的领导力水平。

    谁都可以使一艘船转变方向,但惟有领导者才能设定航线,领导者必须具备积极的心态才能领导别人踏上未曾走过的道路,你必须有坚定的信念才能带领团队走完全程。

    不同的人的战略眼光和思考问题的维度和深度不同,这也就基本明确了领导的主要职责:明确方向、确定战略、用对员工、实现目标。

    普通员工想的是明天,中层管理者想的是下个月,而高层领导想的则是明年乃至今后的五年、十年”。

    领导能力强,瓶盖就高,反之,团队的发展潜力便会受到限制,领导能力是决定一个人有效的盖子因素,领导能力越高,他就越有成效。

    领导力第五层

    领导者明白忙碌不一定等于成就,你必须明白什么能带来最大的回报,根据优先次序,每一件事情都有其目的。

    人们总是先接纳领导者,然后接纳领导者愿景。人们先拥护一位领导者,接着才拥护领导者的愿景,他们认定一个人可信,自然会接纳这个人的想法。

    传承法则

    领导力的提升是日积月累的结果。领导者都是善于学习积累的人。

    成功的领导者遵循法则,主动和人交往,然后竭力建立关系,身为领导者就必须学习这么做。

    有简单命令作风,不善于授权,没有充分尊重与发挥下属的自主性。

    吸引力法则

    敢想敢干的意识不强。

    带领跟随者,得到相加的效果;带领领导者,得到相乘倍增的效果。你要开始栽培领导者,只有这样,才可以到达最高境界,培植领导人才的杰出领导者,会在团体里经历一种无法相信的倍数增长效果。

    主动倾听不同意见,广泛多元化学习。

    因为他们作为管理者存在以下缺陷:

    认识自己 ,不自我膨胀。功成让誉 ,事败反省。

    核心圈法则

    优先次序法则

    爆炸性倍增法则

    善于团结者比实干者更适做中层和基层的管理者,或者适于做副职。

    影响力法则

    制胜法则

    根基法则

    按一般的管理者标准来衡量,实干并善于团结者应属于合格的管理者。他们可以在一个部门、分支机构或一个常规化公司,独当一面地胜任经理人职责。

    实干并善于团结者

    追随这些法则,人们就会追随你

    敢想敢干又善于实干者

    他们“谦逊”的一面

    缺乏敢想敢干的大格局。

    领导者要服务他人,提升他人的价值。领导力的底线不在于我们自己能够走多远,而在于我们能够让别人走多远。

    动势法则

    尊重法则

    亲和力法则

    尊重他人。培养与充分发挥下属的潜能与自主性。

    全球第一领导力大师——麦克斯维尔博士说过:“领导力是一种有关前瞻与计划、沟通与协商、真诚与均衡、工作与生活的艺术。”领导力就是影响力,影响上司、维护同事关系、凝聚团队,生活中亲情维系、友情建立,都需要领导力。

    过程法则

    不让自我成为公司发展的阻碍。公司利益为先,有牺牲精神,为了公司利益不计较个人得失。让利,让功,让权,让名。

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    这种管理者,业务经验较丰富,个人的执行力与专业能力突出。

    这种管理者,格局大,敢想敢干,是坚强有力的领导者。他们好学实干,乐于创新与创造机会,也能干成大事。

    敬畏心与客观理性。

    他们“自大”的一面

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